提到華為的團隊合作，很多人都會用狼來形容華為團隊協作的精神。“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，團隊合作是華為核心價值觀的重要體現。華為的團隊奮斗精神是如何打造的?

　　要知道，華為員工都是高級知識分子，都是聰明人，如何讓一群聰明人圍繞既定目標，相互包容，相互信任，相互協作，而不是相互猜忌，相互計較，相互拉扯，這需要頭狼(任正非)有卓越的領導能力。這其中有什么秘訣?其實，華為狼性團隊合作文化，是任正非用大刀“砍”出來，是通過一套簡單的規則約束出來的。

　　一砍：砍掉高層的手和腳

　　任正非強調高級干部要砍掉他們的手和腳，只留下腦袋用來仰望星空、洞察市場、規劃戰略、運籌帷幄。高層干部不能習慣性地扎到事務性的工作中去，關鍵是要指揮好團隊作戰，而不是自己卷著袖子和褲腳，下地埋頭干活。

　　任正非要砍掉他們的手和腳，就是要他們頭腦勤快，而不要用手腳的勤快掩蓋思想上懶惰。高層干部就是確保公司做正確的事情，要保證進攻的方向是對的，要確保進攻的節奏是穩妥的，要協調好作戰的資源是最優的。而國內一些企業，發現總經理做總監的事，總監在做經理的事，經理在做員工的事，員工在談論國家大事。

　　二砍：砍掉中層的屁股

　　華為公司中層干部承上啟下，至關重要。任正非曾經大聲疾呼，華為公司要強大，必須要強腰壯腿，中層就是“腰”，基層就是腿，腰是中樞。砍掉中層干部的屁股，在華為有三層含義：

　　首先，砍掉中層干部屁股就是要打破部門本位主義，不能屁股決定腦袋，每個中層干部不能各人自掃門前雪，只從本部門利益出發開展工作。堅決反對不考慮全局利益的局部優化，沒有全局觀的干部主持工作。

　　其次，砍掉中層干部屁股，就是要走出辦公室，下現場和市場，實行走動管理，答案在現場，現場有神靈。中層干部不能坐在辦公室里面打打電話，聽聽匯報，看看“奏折”，而要將指揮所建在聽得見炮聲的地方，要親赴一線指揮作戰。任正非本人也經常下一線體察民情，巡回督戰。據說，任正非曾經給華為某些干部送皮鞋，不滿某些華為干部不愿下現場和一線，譏笑他們吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋給他們，年底評價這些干部的依據就是看誰的鞋底磨得快(這招夠狠)。

　　最后，砍掉中層干部屁股，就是要讓干部的眼睛盯著客戶和市場，屁股對著老板，而不是眼睛盯著老板，揣摩“圣意”，屁股對著客戶，不理不睬。華為的核心價值觀就是始終堅持以客戶為中心，快速相應客戶需求。凡是屁股對著客戶的干部，要堅決砍掉他的屁股，讓他下臺。

　　三砍：砍掉基層員工腦袋

　　華為公司的員工都是高級秀才，如何把這些清高的“秀才”改造成能征善戰的“兵”。任正非可是煞費苦心，在各種場合強調要服從組織紀律，建設流程化組織，建立業務規則。基層員工，不管你是碩士，還是博士，必須遵守公司的流程制度和規則。他在致新員工的一封信中明確指出，華為反對基層員工下車伊始“哇啦哇啦”，不了解情況，就給公司寫個萬言書，對公司發展激昂陳詞，指點江山。基層員工必須按照流程要求，把事情簡單高效做正確，不需要自作主張，隨性發揮，因此要砍掉他們的腦袋。

　　華為公司的高層干部要有決斷力，中層要有理解力，基層要有執行力，唯有堅定不移地砍掉各自多余的腦和手腳，減少沖突，各謀其位，各司其職，才能形成攻無不克，戰無不勝的狼性團隊。

　　附：任正非關于用人標準的11個觀點

　　1、正職的能力與要求

　　正職必須要敢于進攻，文質彬彬、溫良恭儉讓、事無巨細、眉毛胡子一把抓，而且越抓越細的人是不適合做正職的。正職必須清晰地理解公司的戰略方向，對工作有周密的策劃。有決心，有意志，有毅力，富于自我犧牲精神。能帶領團隊，不斷地實現新的突破。這就是狼的標準。評價正職時，不一定要以戰利品來評價。應對其關鍵事件過程行為中體現出的領袖色彩給予關注。

　 2、副職的能力與要求

　　我認為副職至少要精于管理，大大咧咧的人，不適合做副職。副職一定通過精細化管理，撕開口子后，要能精耕細作，守的住，具備正確的執行力，來實施組織意圖，這就是狽的行為。機關副職的責任承擔者要逐步地由具有成功實踐經驗的職業經理人來擔任。

　　3、能人要用到刀刃上

　　我們很多有能力的人都集中在機關，前方大項目的骨干太少，直接面對客戶的鐵三角力量很弱，機關這么多人內控這么強，我們的作戰能力并沒有增強。我們要選拔那些敢做敢為的優秀將領，選拔有些年輕人的人上來，到前方去做少將連長，把優勢資源集中到優質客戶身上。

　 4、優先選拔女性管理者

　　同等條件下，優先提拔女員工，對于優秀骨干女干部，可破格提拔任用。管理團隊要有女性成員，公司里面要有一定的女員工，選拔時可以傾斜;沒有的要注意培養。各級行政管理團隊爭取有一名女性成員。

　　5、干部可以破格提拔

　　“之”字形成長路線，不同的干部級別應該有不同的要求。有過成功經驗的連長可以直接提團長，有過成功經驗的團長可以直接提軍長，沒有必要一定要經過營或師這一級，因為只要他帶過一個團了，到一個軍只是放大了而已。

　 6、干部需具備的四種能力

　　干部需要具備的三方面能力，成功的決斷力、正確的執行力、準確的理解力。僅具備準確的理解力，適合在機關做干部;具備正確執行力，可以做個部門的副職。具備成功決斷力的干部可以做部門一把手。第四種是人際能力，我們選拔干部主要是這四種能力標準。理解力就是說，一個干部，他都聽不懂你在講什么，那怎么去執行，怎么能做好呢?要加強中層干部的執行力，高級干部要有決斷力。

　　7、各級干部的素質區別

　　高級干部與低級干部的素質要求很不一樣，高級管理者要求素質很高，低級干部要求績效很高，管理干部的綜合素質適當要求高一點。評價一個人，提拔一個人，不能僅僅看素質這軟標準，還要客觀地看績效和結果。在有結果的情況下，再看你怎么做的，關鍵行為中是否表現出你有高素質。

　 8、改革方案班子參與

　　我認為結構，流程是很重要，但還是建議先把班子任命出來，班子也參與設計，而不僅僅是由少數人來設計。以后的改革應該“兩組車”改革，不能專家關起門來改革。商鞅改革為什么失敗?就是沒有跟官吏在一起討論改革方案。一定要讓這些官在利益上來跟我們吵，在吵的過程中實際上就達成了妥協。不要追求科學化、完美化，還是快一點比慢一點好，要先有班子可以運作。做的過程中，可能有些情況好，有些情況差，我們再把差的找出來。

　　9、優秀管理者的視野

　　想做一個好的領導者、管理者，你要把閱讀面、視野展開，要看清行業的變化，才能規范好內部的行為。眼睛只看內部，忙著規范內部的行為，規范完了就被淘汰了，為什么，因為不適應未來的變化。所以我強調視野很重要，視野不完全來自經驗，還要來自學習。

　 10、對事負責與對人負責

　　到底是實行對事負責制，還是對人負責制?一個是擴張體系，一個是收斂體系。為什么我們要強調以流程型和時效性為主導的體系呢?現在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要簡化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，不要制造垃圾，否則公司怎么能高效運行呢。在中基層要重新修改我們的口號，要先學會做事，再學會做人。

　　11、華為接班人的要求

　　華為的接班人，除了以前我們講過的視野、品格、意志要求以外，還要具備對價值的高瞻遠矚，和駕馭商業生態環境的能力。華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，交易、服務目標執行的能力;以及對新技術與客戶需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力。華為的接班人還必須有端到端對公司巨大數量的業務流、物流、資金流等，簡化管理的能力。