如果聘用一個團隊做網絡營銷的話，要涉及團隊打造、專業提升，團隊管理等問題。因為是一個沒有接觸過的領域，很多老板就特別上心。其實網絡營銷團隊管理是整個公司管理的一個縮影，先看看你的員工是不是這樣的：

　　有5%—10%的員工，一上班就是來挑毛病、和你對著干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會去想自己做得如何;

　　有15%—20%的員工，他做出的東西就是不合格;

　　有20%的員工是蒙著做事，做得對與錯，他都不知道為什么;

　　只有20%的員工的工作，是高績效的。

　　也就是說，公司中有60%的員工的工作沒有正常產生績效，這是多么大的浪費?今天牛商網和您聊聊，如何調動這60%的員工創造高績效：

　　1、用績效說話：管理只對績效負責

　　不同部門有不同的績效管理標準，老牛之前有專門做過關于網絡營銷團隊績效管理的文章，可點擊標題查看學習：

　　《網銷團隊人員的績效、工資標準怎么算?》

　　現象一：功勞與苦勞

  “苦勞”是對績效沒有幫助的，但是在現實中，很多人有了“苦勞”之后，就會覺得已經很對得起公司了。

　　其實我們也會接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標準。其實講苦勞是管理上的第一浪費。

　　現象二：能力和態度

  管理只對績效負責，直接產生績效的是能力，而不是態度。當態度轉化為能力，才有用。

　　你不妨反思一下自己的企業，你公司活得好的員工是誰?是不是能干的人累死，不干活的人活得很好?而通常是能干的人總是態度不那么好，不能干的人總是很討好。那么你的管理就一定出問題了

　　如果你50%的內容都是在考核態度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機會，他就會流走。這是對管理的第二大浪費。

　　現象三：才干和品德

  品德只有在遇到重大挑戰時才能評價，通常情況下，管理不能把賭注押在這里：

　　管理要承擔的責任就是沒有機會讓人去犯錯誤，讓品德轉化為才干，創造績效。所以學管理，要看經濟學和組織行為學。

　　何時“德”比“才”重要?

　　必須要說明的是：在兩個時間點上，德比才重要。一是在招聘時;一是在提拔時。

　　2、等邊分配法則：管理是分配責任而不是權利

　　管理者一定要懂得把三樣東西分成等邊三角形：即權力、責任、利益三角對等。幾乎所有管理出問題，都是因為三者的不對等。

　　管理實際上是一種分配，需要特別提醒注意的是，這里分配的是一種責任，而不是權力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權力。必須明確，權力分配的依據不是崗位，而是責任。

　　比如：如果完成績效的責任，分公司的責任最大，那么權力最大的就應該是分公司經理。但是現實中常常不是這樣。我建議大家做兩個重要觀察：

　　① 公司的總經理經常給誰開會?參加會議的人就是權力最大的人。

　　他是經常給總部職能部門的人，如人力資源經理、財務經理開會?還是經常和分公司經理、一線經理開會?和總經理經常開會的人最有權做決定，只不過這個決定是通過總經理部署下去。

　?、?公司頭銜的設計，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高?

　　稱謂具有象征意義，權力常常在崗位的稱謂中就分配了。

　　你會發現，總經理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負責人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監去為一個小小的一線經理服務?彼此見面一打招呼，上下心態就立刻拉開了。

　　這樣的分配就不是基于責任的分配，管理效力自然大打折扣。

　　3、管理始終為經營服務

　　這是我一直堅持的觀點，也是談得最多的話題。其中含有兩個重要的認識：

　　第一，管理做什么，必須由經營決定;

　　第二，管理水平不能超越經營水平。

　　認識一 ：為什么管理做什么要由經營確定?

　　在一個公司中，“經營”是選擇對的事情做;管理是要把事情做對。邏輯關系非常明顯。

　　比如通常情況下，薄利多銷經營，對應規?；统杀竟芾?一分價錢一分貨經營，對應品質和品牌管理;服務化經營對應流程管理;定制化經營對應柔性化管理等。

　　認識二：為什么管理不能大于經營?

　　因為一個公司的管理能力大于經營能力的話，那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進、人才很優秀，但就是經營不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。

　　你不妨看看，你公司最優秀的人是在做經營，還是在做管理?你開內部會議多，還是開外部會議多?

　　如果你的高管團隊每一次都是開內部會議，每天看到的都是他的下屬，那么你的管理就大過了經營。

　　總之，不好的管理者，上午最重要的時間都在開內部會議，下午不重要的時間見客戶;好的管理者，上午最重要的時間都在見客戶;下午盡量少的時間開內部會議。從時間的分配上就可以知道，你是經營大，還是管理大。以上是牛商網總結如何讓剩余60%的人創造更多的績效，希望對您的團隊有所幫助。